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CARACTERIZACIÓN DE CARGO O NIVEL

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30 Jun 2020 21:14 #134573 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema CARACTERIZACIÓN DE CARGO O NIVEL

ninofercho escribió: En algunos aspectos he notado que se habla de de Líder de Proyecto y PMP. Según su preparación cuál de los dos tiene más jerarquía o relevancia en los proyectos o son iguales para ambos?.



Competencias de un project manager según IPMA
www.liderdeproyecto.com/columna/index.html

Por: Dr. Jesús Martínez Almela
IPMA Nivel A, Director del Programa de IPMA
para Latinoamérica y El Caribe

Desde que la Asociación Internacional de Dirección de proyectos (IPMA) inició el desarrollo e implantación de su sistema mundial de certificación, el objetivo principal ha sido definir a las personas que dirigen proyectos con una certificación de cuatro niveles que tuviera aceptación en todo el mundo (4-L-C) y que se pudiera utilizar en un sistema de desarrollo de carreras profesionales para el personal de dirección de proyectos. Las principales partes involucradas son:
• Personal de dirección de proyectos, interesado en un sistema de certificación aceptado en todo el mundo.
• Dirección de organizaciones, interesadas en prestar y recibir servicios de dirección de proyectos de calidad y en el desarrollo del personal.
• Evaluadores de certificación, interesados en un proceso y unos contenidos de certificación claramente comprensibles.
• Universidades, escuelas, formadores, interesados en proporcionar una buena base para una cualificación aceptada.
El documento mundial de referencia de la certificación de las competencias de los directores de proyectos es conocido como ICB (Internacional Competence Baseline), que en español se adapta por el OCDP de AEIPRO como NCB (National Competence Baseline, o Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos en su versión 3.0 de fecha junio 2006 y 3.1. noviembre 2009). Posteriormente con el Programa de IPMA® para Latinoamérica la NCB se aplica por parte de cada Asociación Nacional latinoamericana en su propio sistema de certificación nacional.
Esta NCB será utilizada principalmente por candidatos y aspirantes al emprender una evaluación en el proceso de certificación. Sin embargo, también se puede utilizar como guía en la preparación de materiales de formación, para investigaciones y como documento general de consulta de personas que busquen información sobre la aplicación de la dirección de proyectos.
El ojo de la competencia representa la integración de todos los elementos de la dirección de proyectos como se ve a través de los ojos de los directores cuando evalúan una situación específica. El ojo representa también la claridad y la visión.

Click para ampliar
Evolución de la dirección de proyectos: nuevas exigencias

El número de proyectos, programas y carteras crece a un ritmo exponencial en todo el mundo. En los últimos treinta años, la dirección de proyectos como disciplina ha tenido un tremendo desarrollo y ha aumentado en notoriedad. Cada día son más y de más clases distintas los proyectos que se gestionan de forma profesional. En el pasado, la escena estaba dominada por proyectos de construcción y de defensa. En la actualidad, éstos todavía son importantes, pero en minoría.

Trabajamos en proyectos, por ejemplo, de tecnologías de la información y de la comunicación (TIC), desarrollo de organizaciones, desarrollo de productos, cambios de marketing, desarrollo de producción, investigación, eventos, proyectos políticos, proyectos legislativos, proyectos educativos y proyectos sociales en muchos sectores económicos distintos. Y en raras ocasiones se pregunta “¿Es necesaria la dirección de proyectos?”. Las preguntas relevantes son:
¿Cuáles son los soportes, métodos y herramientas de la dirección profesional de proyectos?
¿Qué constituye calidad en la dirección de proyectos?
.
¿Qué competencia debe tener el personal de dirección de proyectos para un proyecto, fase y área de responsabilidad determinados?
¿Qué calidad tiene la dirección de un proyecto en particular?
Tal y como se ha citado anteriormente, la descripción de todos los elementos de competencia de los ámbitos técnico, de comportamiento y contextual se reflejan en lo que hemos denominado el ojo de la competencia.
Competencia: conceptos clave
El término competencia tiene sus orígenes en la palabra latina competentia que se refería a quien “está autorizado para juzgar”, así como “tiene derecho a hablar”. Por tanto, la palabra no ha cambiado mucho a este respecto. Se buscan directores de proyectos competentes para orquestar las actividades de un proyecto. En los últimos diez años, la descripción de competencia y de dirección de la competencia han cambiado, en muchas organizaciones, la gestión de los recursos humanos.
Una competencia es un compendio de conocimientos, actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinada función. Para ayudar a los candidatos a medirse y desarrollarse, y a los evaluadores a juzgar la competencia de un candidato, se desglosa en ámbitos de competencia. Éstos son, principalmente, dimensiones que, reunidas, describen las funciones y que son más o menos interdependientes. Cada ámbito contiene elementos de competencia que cubren los aspectos de competencia más importantes en él.
Tres ámbitos
En la tercera versión de la NCB se decidió describir una dirección de proyectos competente en tres ámbitos distintos
Competencia técnica, para describir los elementos de competencia fundamentales para la dirección de proyectos. Cubre el contenido de la dirección de proyectos, en ocasiones citado como elementos básicos. La NCB contiene 20 elementos de competencia técnica.
Competencia de comportamiento, para describir los elementos de competencia personal para la dirección de proyectos. Cubre las actitudes y destrezas del director de proyecto. La NCB contiene 15 elementos de competencia de comportamiento.
Competencia contextual, para decribir los elementos de competencia para la dirección de proyectos relacionados con el contexto de un proyecto. Cubre la competencia del director de proyecto para relacionarse dentro de una organización funcional (las operaciones de negocio de la organización permanente a la que pertenece el proyecto) y la capacidad para funcionar en una organización por proyectos. La NCB contiene 11 elementos de competencia contextual.

Click para observar la Tabla de elementos de competencia de la administración de proyectos de IPMA.
Todos estos elementos de competencias serán profundizados en las próximas publicaciones de esta nueva columna, así que los invito a no perdérsela para aprender más acerca de éstos.
Hasta la próxima entrega.


02 - Competencias técnicas necesarias para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva



En el ámbito técnico se describen los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este orden puede ser distinto dependiendo de la clase, tamaño y complejidad del proyecto, así como de otros factores. La importancia o peso de una competencia depende totalmente de la situación específica del proyecto.
En el siguiente listado, se especifica los elementos de competencia técnica (los cuales también fueron citados en la primera entrega de esta columna) necesarios para llevar a cabo una ingeniería de proyectos adecuada y efectiva:
• Éxito en la dirección de proyectos
• Partes involucradas
• Requisitos y objetivos del proyecto
• Riesgo y oportunidad
• Calidad
• Organización del proyecto
• Equipos de trabajo
• Resolución de problemas
• Estructuras del proyecto
• Alcance y entregables
• Tiempo y fases de un proyecto
• Recursos
• Coste y financiación
• Aprovisionamiento y contratos
• Cambios
• Control e informes
• Información y documentación
• Comunicación
• Lanzamiento
• Cierre
Como fue señalado en la columna anterior, explicaremos todas las competencias a través de diferentes entregas.
1.1 Éxito en la dirección de proyectos
El éxito en la dirección de proyectos es la apreciación de los resultados de dicha dirección por las partes involucradas pertinentes. La dirección del proyecto, programa y cartera persigue el éxito y evita fracasos en sus proyectos y en su propia dirección. Se quiere estar seguro de que se sabe qué criterios se considerarán para determinar su éxito o fracaso y cómo se evaluarán. Definir estos criterios de forma distintiva y clara es un requisito importante al inicio. Alcanzar los objetivos de un proyecto dentro de los límites acordados para el mismo es el criterio global de éxito de un proyecto.
El éxito en la dirección de un proyecto está relacionado con el éxito del proyecto; sin embargo, no es lo mismo. Es posible realizar un trabajo satisfactorio para un proyecto que se debe concluir debido a una nueva dirección estratégica tomada por la dirección de la organización… y el proyecto ya no es importante. La dirección de un proyecto se puede interpretar como un sub-proyecto del proyecto global. Se define el contexto, alcance, entregables, responsabilidades, fechas límite, coste y eficacia del proyecto que se va a gestionar. Las actividades de dirección de proyectos (DP) están planificadas y controladas.
La integración es crucial para el éxito en la dirección de proyectos; implica combinar requisitos, actividades y resultados del proyecto para alcanzar los objetivos y un final satisfactorio. Cuanto mayor sea la complejidad y más variadas las expectativas de las partes involucradas, tanto más se necesita un enfoque sofisticado de la integración. La dirección de proyectos supervisa las actividades que son necesarias para preparar el plan detallado de dirección del proyecto.
Para el plan de dirección del proyecto se utilizan distintos términos. Esta acción integra todos los planes individuales, como el de Calidad, el de dirección de las partes involucradas, el de comunicación del proyecto, el de aprovisionamiento, el de contratos y el de entregables. Todos deben ser aceptados y aprobados por todas las personas implicadas, y deben comunicarse a las partes involucradas pertinentes con el grado apropiado de detalle previsto para cada una de ellas.
Posibles pasos del proceso:
1. Análisis del proyecto y su contexto, incluidas la documentación y decisiones existentes.
2. Desarrollo de un concepto de DP sobre la base de los requisitos del proyecto, debate dela propuesta con las partes involucradas
pertinentes y acuerdo del contrato de DP con el cliente.
3. Planificación de la dirección del proyecto y determinación del equipo de DP, métodos, técnicas y herramientas.
4. Planificación de los procedimientos de integración, incluida la dirección del contexto y la eliminación de incompatibilidades.
.
5. Ejecución y control de los planes de DP y de los cambios, información sobre el rendimiento de la DP.
6. Recopilación de los resultados conseguidos y su interpretación; comunicación a las partes involucradas pertinentes.
7. Evaluación de los éxitos y fracasos de la DP, transferencia y aplicación de las lecciones aprendidas a futuros proyectos.
Temas a considerar:
• Expectativas de las partes involucradas
• Integración
• Evaluación de la DP
• Auditoria de la DP
• Plan de DP, planes de proyectos
• Planificación y contratación de la DP
• Estándares y normas de DP.
• Criterios de éxito y fracaso en la DP
1.2 Partes involucradas
Las partes involucradas1 son personas o grupos que están interesados en la realización o éxito de un proyecto, o que están obligados por él. El director de proyecto debe identificar todas las partes involucradas y sus distintos intereses en el proyecto, y colocarlos por orden de importancia para el proyecto. Teniendo en cuenta este elemento de competencia, se mejorarán las posibilidades de éxito. El proyecto está limitado por su contexto y se puede ajustar para que satisfaga las necesidades de las partes involucradas. También es necesario gestionar sus expectativas. Deben desarrollarse redes internas y externas, sean formales o informales, asociadas con el proyecto (compañías, agencias, directores, expertos, empleados, líderes de opinión).
Todas las partes involucradas pueden influir en el proyecto directa o indirectamente. Influencias como los intereses de las partes involucradas, la madurez de una organización en dirección de proyectos las prácticas, estándares, cuestiones, tendencias y poder de la dirección de proyectos tienen su peso en la forma de concebir y desarrollar un proyecto. La dirección de proyectos debe ser diligente a la hora de mantener una perspectiva general en relación con las partes involucradas y las personas que las representen. Es especialmente así si en el proyecto se implica una nueva parte o si cambia un representante; entonces, el director debe considerar el posible impacto del cambio y asegurarse de que la nueva parte o persona esté bien informada acerca del proyecto.
Posibles pasos del proceso:
1. Identificación y determinación de prioridades en los intereses de las partes involucradas.
2. Análisis de sus intereses y requisitos.
3. Comunicación a las partes involucradas de qué parte de sus requisitos quedarán satisfechos o no por el proyecto.
4. Desarrollo de una estrategia para relacionarse con las partes involucradas.
5. Inclusión de los intereses y expectativas de las partes involucradas en los requisitos, objetivos, alcance, entregables, calendario y costes del plan de dirección del proyecto.
6. Asignación a la dirección de riesgos las amenazas y oportunidades que representan las partes interesadas.
7. Identificación del proceso de la escala de decisión entre el equipo del proyecto y las partes involucradas.
8. Aseguramiento de que las partes involucradas queden satisfechas en cada fase de un proyecto.
9. Puesta en práctica del plan de dirección de las partes involucradas.
10. Ejecución, comunicación y dirección de los cambios en el plan de las partes involucradas.
11. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.
Temas a considerar:
• Redes internas y externas.
• Estrategia de comunicaciones con las partes involucra- das.
• Intereses y satisfacción de las partes involucradas.
• Plan de gestión de las partes involucradas.
• Dirección de las expectativas.
• Posición del proyecto en el programa o cartera y en la organización del negocio.
• Contexto del proyecto.
En la siguiente veremos los elementos de competencia técnica: Requisitos y objetivos del proyecto; Riesgo y oportunidad
Hasta la próxima entrega.

1Partes involucradas es el término ISO adoptado en las NCB; partícipes es un sinónimo utilizado para partes involucradas; cliente también se utiliza en el texto para identificar un subgrupo de partes involucradas.

1.3 Requisitos y objetivos del proyecto

La gestión de requisitos consiste en la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes involucradas, especialmente aquéllas de clientes y usuarios. Los requisitos de un proyecto se derivan de las necesidades del cliente, que están condicionadas por oportunidades y amenazas. Se desarrolla una evaluación previa del proyecto y una estrategia del proyecto. Una estrategia es una perspectiva general a alto nivel de cómo alcanzar la visión/objetivos de la organización en algún momento futuro. La estrategia se revisa a distintos intervalos de tiempo (por ejemplo, en el ciclo de vida de un sistema, durante el ciclo de vida de un proyecto y en cada una de sus fases), así como en áreas específicas (por ejemplo, en aprovisionamientos).
Si la finalidad de un proyecto es proporcionar valor a las partes involucradas, la estrategia de proyecto es también una perspectiva general a alto nivel, en este caso de cómo alcanzar el objetivo de un proyecto. Éste es producir los resultados finales acordados, especialmente los entregables, en la fecha requerida, dentro del presupuesto y de unos parámetros de riesgo aceptables. Los objetivos de un proyecto son conjuntos de objetivos que los directores de proyectos, programas o carteras deben conseguir para proporcio- nar los beneficios esperados a las partes involucradas.
La fase de desarrollo de un proyecto cubre la preparación de sus planes y la realización de un estudio de viabilidad. En sus primeras fases, es importante una valoración realista del proyecto. Esta valoración cubre el análisis del proyecto propuesto y la decisión de invertir en él en lugar de en otros proyectos competidores o en otras partes del negocio. Un requisito previo es que haya suficiente justificación para respaldar la solicitud de autorización de un proyecto.

Una vez aprobada la inversión en un proyecto, su titular o propietario debe preparar un acta de inicio donde se defina el alcance, objetivos y entregables, presupuesto, calendario, puntos de revisión y miembros del equipo para ese proyecto. Un proceso de revisión continua facilitará una evaluación de los objetivos ya alcanzados en comparación con los objetivos y los criterios de éxito acordados al inicio. El resultado se puede considerar de mayor éxito por algunas partes involucradas, pero menos satisfactorio por otras.
Posibles pasos del proceso:
1 Identificación y evaluación de los riesgos y de las oportunidades.
2 Elaboración de un plan de respuesta ante riesgo y oportunidad, y su aprobación y comunicación.
3 Actualización de los distintos planes del proyecto afectados por el plan de respuesta ante riesgo y oportunidad aprobado.
4 Evaluación de la probabilidad de consecución de los objetivos de tiempo y coste, y su mantenimiento durante el proyecto.
5 Identificación continua de nuevos riesgos y oportunidades, nueva evaluación de los riesgos y de las oportuni- dades, respuestas del plan y modificación del plan del proyecto.
6 Control del plan de respuesta ante riesgo y oportunidad.
7 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos, actualización de las herramientas de identificación de riesgos.
Temas a considerar:
• Planes de contingencia.
• Reservas para contingencias de coste y duración.
• Valor monetario esperado.
• Herramientas y técnicas de evaluación cualitativa de los riesgos y de las oportunidades.
• Herramientas y técnicas de evaluación cuantitativa de los riesgos y las oportunidades.
• Plan de riesgos residuales y de repliegue.
• Gestores de riesgos y oportunidades.
• Estrategias y planes de respuesta ante riesgo y oportunidad.
• Toma de actitudes ante riesgo y oportunidad, aversión al riesgo.
• Técnicas y herramientas de identificación de riesgos y de oportunidades.
• Planificación de escenarios.
• Análisis de sensibilidad.
• Análisis de puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas (DAFO/SWOT).
• Principio sucesivo.
1.4 Riesgo y oportunidad

La dirección de riesgo y oportunidad es un proceso continuo que tiene lugar durante todas las fases de la vida de un proyecto, desde la idea inicial hasta su cierre. Al cierre de un proyecto, las lecciones aprendidas en ese sentido durante todo el proceso son una contribución importante al éxito de futuros proyectos. El director de proyecto es responsable de mantenerse a sí mismo y a los miembros del equipo trabajando activamente, atentos a los riesgos y oportunidades, comprometidos con el proceso de dirección de riesgos y oportunidades, para implicar a las partes involucradas en ese proceso, y cuando sea necesario, para conseguir expertos adecuados como asesores para dar apoyo a la dirección de riesgos y oportunidades de un proyecto.

Una técnica muy utilizada para reducir la incertidumbre que rodea a todo riesgo específico se basa en el principio sucesivo, la reducción de la incertidumbre de una estimación cuando el elemento sujeto a estimación se desglosa en sus componentes. La suma de las varianzas de las estimaciones de los subelementos es menor que la varianza del elemento total. Para reducir la varianza en la estimación del coste de un proyecto, los elementos del coste con varianzas más altas se desglosan para reducir la incertidumbre de sus estimaciones. El proceso de desglose se repite sucesivamente hasta que las varianzas de todos los componentes del coste estén por debajo de un límite aceptable. La misma técnica se aplica para el cálculo de la duración de las actividades que determinan la programación de un proyecto a fin de reducir la incertidumbre en el cálculo de la duración.

Una evaluación cualitativa de los riesgos y oportunidades los clasifica según su importancia, en función de su impacto y de la probabilidad de que se realicen. Esa clasificación se utiliza para decidir qué estrategia debe usarse para hacer frente a cada riesgo y oportunidad. Por ejemplo, para riesgos: eliminar el riesgo, mitigarlo, compartirlo, transferirlo o asegurarse contra él, desarrollar un plan de contingencias o aceptarlo pasivamente; para las oportunidades se adoptan estrategias similares. Aquellos riesgos que no sean aceptables y las oportunidades que deban perseguirse exigen un plan de respuesta apropiado.

El plan de respuesta puede afectar a muchos procesos del proyecto que requieren el ejercicio de competencias de los tres ámbitos de los elementos de competencia. La ejecución del plan de respuesta ante riesgo y oportunidad tiene que ser controlado y actualizado continuamente cuando aparezcan nuevos riesgos y oportunidades o cuando varía la importancia de los ya identificados. La evaluación cuanti- tativa de los riesgos y oportunidades facilita un valor numéri-co que mide el efecto esperado de ellos. El análisis Monte Carlo y los árboles de decisión, así como la planificación de escenarios, son ejemplos de potentes técnicas de evaluación cuantitativa del riesgo y oportunidad.
Posibles pasos del proceso:
1 Identificación de los requisitos, documentarlos y acordarlos.
2 Desarrollo de una evaluación previa del proyecto y estrategias del proyecto y asignarlos a la dirección de cambios.
3 Definición de los objetivos del proyecto, su valoración, realización de un estudio de viabilidad y establecimiento de un plan del proyecto.
4 Comunicación de progresos y cambios.
5 Validación de los requisitos en momentos claves del ciclo de vida del proyecto.
6 Evaluación de la consecución de los objetivos y requisitos del proyecto y solicitud de autorización para el mismo.
7 Establecimiento del proceso de revisión del proyecto.
8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.
Temas a considerar:
• Evaluación y establecimiento de prioridades.
• Casos de negocio.
• Acta inicio proyecto.
• Contexto de proyectos, condiciones del contexto.
• Definición de proyectos, acuerdo sobre sus objetivos y condiciones del contexto.
• Planes de proyectos.
• Dirección de los requisitos de proyectos.
• Estrategias de proyectos.
• Dirección del valor, puntos de referencia para comparativas (por ejemplo, ROI), tarjeta de puntuaciones compensadas.




ALvaro

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30 Jun 2020 21:12 #134572 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema CARACTERIZACIÓN DE CARGO O NIVEL

moderador escribió:

ninofercho escribió: En algunos aspectos he notado que se habla de de Líder de Proyecto y PMP. Según su preparación cuál de los dos tiene más jerarquía o relevancia en los proyectos o son iguales para ambos?.

INFORMACIÓN DEL PMI RESPECTO A PMP CAPM

PROFESIONAL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMP)®
La certificación Profesional en Dirección de Proyectos del PMI (PMP®) es la certificación más importante en la industria y la más reconocida para los gerentes de proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo, y demuestra que Ud. tiene la experiencia, la educación y la competencia para liderar y dirigir proyectos exitosamente.
Este reconocimiento se ve en cómo se cotiza cada vez más en el mercado y en un mejor salario; según la Encuesta de Salarios del PMI — Séptima Edición, el PMP puede aumentar su salario en hasta un 10% más que sus colegas o compañeros que no son titulares de una certificación.
¿Quiénes deberían solicitar el PMP?
El PMP reconoce que Ud. ha demostrado tener la competencia necesaria para liderar y dirigir equipos de proyectos. Si Ud. es un gerente de proyectos con experiencia que busca solidificar sus habilidades, diferenciarse, o maximizar sus potenciales ingresos, la certificación PMP es la opción correcta para Ud.
TÉCNICO CERTIFICADO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (CAPM)®
El Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)® del PMI es una certificación valiosa tanto para los individuos que
• recién comienzan a trabajar en proyectos,
• están cambiando de carrera, o
• actúan como expertos en un tema particular en un equipo de proyecto.
El CAPM demuestra que Ud. tiene el conocimiento, y entiende la terminología y los procesos fundamentales de la gestión efectiva de los proyectos según la Guía del PMBOK®. El CAPM puede ayudarle a pasar al siguiente nivel en su desarrollo profesional.
¿Quiénes deberían solicitar el CAPM?
Si Ud. es un gerente de proyectos con poca experiencia y busca demostrar su compromiso con la dirección de proyectos, mejorar su habilidad para gestionar proyectos más grandes y obtener así una responsabilidad mayor, o diferenciarse ante potenciales empleadores, el CAPM es la certificación apropiada para Ud.


Alvaro

Requisitos de elegibilidad del PMP

Para ser elegible para la certificación PMP, Ud. debe cumplir con ciertos requisitos de educación y de experiencia profesional. Toda la experiencia de dirección de proyectos debe haber sido acumulada en los últimos ocho años consecutivos antes del envío de su solicitud.
Antecedentes educativos
Título de Secundaria (Diploma de educación secundaria, título técnico o su equivalente global)
Experiencia en Dirección de Proyectos
Mínimo de cinco años/60 meses de experiencia profesional única en dirección de proyectos, que no se superponga, y durante la cual al menos 7.500 horas hayan sido liderando y dirigiendo las tareas del proyecto*
Educación en Dirección de Proyectos
35 horas de contacto de educación formal

O

Título de cuatro años (título universitario o su equivalente global)
Mínimo de tres años/36 meses de experiencia profesional única en dirección de proyectos, que no se superponga, durante la cual, al menos 4.500 horas hayan sido liderando y dirigiendo las tareas del proyecto*
35 horas de contacto de educación formal

*Liderando y dirigiendo tareas del proyecto como se identifica en la Especificación del Examen del Profesional en Dirección de Proyectos.
Debe tener experiencia en los cinco grupos de procesos a través de la experiencia en dirección de proyectos que envía en su solicitud. Sin embargo, en un solo proyecto, no necesita tener experiencia en todos los grupos de procesos.

Requisitos de Elegibilidad del CAPM

Para ser elegible para la certificación CAPM, Ud. debe cumplir con ciertos requisitos educativos y de experiencia profesional. Como mínimo, necesita un diploma en educación secundaria o su equivalente a nivel mundial, y debe cumplir con uno de los siguientes requisitos de elegibilidad:

OPCIÓN 1
Antecedentes Educativos /Experiencia en Proyectos
Diploma de educación secundaria (liceo o su equivalente global)
Y 1.500 horas de experiencia profesional en un equipo de proyecto
U
OPCIÓN 2
Antecedentes Educativos Educación en Dirección de Proyectos
Diploma de educación secundaria (liceo o su equivalente global)
Y 23 horas de educación formal

ALvaro

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30 Jun 2020 21:11 #134571 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema CARACTERIZACIÓN DE CARGO O NIVEL

ninofercho escribió: En algunos aspectos he notado que se habla de de Líder de Proyecto y PMP. Según su preparación cuál de los dos tiene más jerarquía o relevancia en los proyectos o son iguales para ambos?.

INFORMACIÓN DEL PMI RESPECTO A PMP CAPM

PROFESIONAL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMP)®
La certificación Profesional en Dirección de Proyectos del PMI (PMP®) es la certificación más importante en la industria y la más reconocida para los gerentes de proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo, y demuestra que Ud. tiene la experiencia, la educación y la competencia para liderar y dirigir proyectos exitosamente.
Este reconocimiento se ve en cómo se cotiza cada vez más en el mercado y en un mejor salario; según la Encuesta de Salarios del PMI — Séptima Edición, el PMP puede aumentar su salario en hasta un 10% más que sus colegas o compañeros que no son titulares de una certificación.
¿Quiénes deberían solicitar el PMP?
El PMP reconoce que Ud. ha demostrado tener la competencia necesaria para liderar y dirigir equipos de proyectos. Si Ud. es un gerente de proyectos con experiencia que busca solidificar sus habilidades, diferenciarse, o maximizar sus potenciales ingresos, la certificación PMP es la opción correcta para Ud.
TÉCNICO CERTIFICADO EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (CAPM)®
El Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)® del PMI es una certificación valiosa tanto para los individuos que
• recién comienzan a trabajar en proyectos,
• están cambiando de carrera, o
• actúan como expertos en un tema particular en un equipo de proyecto.
El CAPM demuestra que Ud. tiene el conocimiento, y entiende la terminología y los procesos fundamentales de la gestión efectiva de los proyectos según la Guía del PMBOK®. El CAPM puede ayudarle a pasar al siguiente nivel en su desarrollo profesional.
¿Quiénes deberían solicitar el CAPM?
Si Ud. es un gerente de proyectos con poca experiencia y busca demostrar su compromiso con la dirección de proyectos, mejorar su habilidad para gestionar proyectos más grandes y obtener así una responsabilidad mayor, o diferenciarse ante potenciales empleadores, el CAPM es la certificación apropiada para Ud.


Alvaro

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30 Jun 2020 21:07 #134569 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema CARACTERIZACIÓN DE CARGO O NIVEL

ninofercho escribió: En algunos aspectos he notado que se habla de de Líder de Proyecto y PMP. Según su preparación cuál de los dos tiene más jerarquía o relevancia en los proyectos o son iguales para ambos?.

Estimado ninofercho: el término Líder de Proyecto se corresponde con el Director de PRoyecto.
El PMP es aquel que ha recibido una certificación del PMI que avala su capacidad para dirigir proyectos!!
Unas líneas debajo!!!
ALvaro

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30 Jun 2020 17:20 #134547 por ninofercho
En algunos aspectos he notado que se habla de de Líder de Proyecto y PMP. Según su preparación cuál de los dos tiene más jerarquía o relevancia en los proyectos o son iguales para ambos?.

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