Regístrate al Videoboletín informativo
Recibe en tu correo contenido de actualidad sobre el mundo de la gestión de proyectos: videos, entrevistas, artículos, noticias, eventos, ofertas de trabajo, cursos y mucho más.

¡Certifícate ya como PMP® o CAPM®!
Reserva una beca de hasta un 80% para unirte al programa en línea de habla hispana más efectivo de certificación PMP® o CAPM®: Los 1000 Certificados de LiderDeProyecto.com

Importancia

Más
30 Jun 2020 13:53 #134524 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Importancia

moderador escribió:

stergh escribió: Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares

SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Las salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos son las actualizaciones del Registro de Riesgos además de otros puntos.
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto: Los esfuerzos empleados en la Gestión de los Riesgos darán como resultado cambios en el Plan para la Dirección del Proyecto. Los paquetes de trabajo o actividades podrían ser añadidos, removidos o asignados a diferentes recursos. Es por ello que la planificación es un proceso iterativo.
Actualizaciones de los documentos del Proyecto: Los otros documentos que un Director de Proyectos ha creado como ayudas para gestionar el proyecto también pueden cambiar. ¿Pueden imaginar cómo la planificación de la respuesta a los riesgos puede afectar los roles y responsabilidades en un proyecto, la estrategia de gestión de Interesados, y las métricas de calidad?
Actualizaciones del Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos se actualiza añadiendo los resultados de la planificación de la respuesta a los riesgos, el cual incluye:
- Riesgos residuales: Estos son los riesgos que permanecen después de la planificación de la respuesta a los riesgos. Los riesgos residuales son aquéllos que han sido aceptados para que se puedan crear los planes de contingencia y los planes alternativos. Los riesgos residuales deben ser documentados apropiadamente y revisados a lo largo del proyecto para ver si su clasificación ha cambiado.
- Planes de contingencia: Estos planes describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si las oportunidades o amenazas ocurren.
- Propietario de la respuesta al riesgo: Un concepto clave en la planificación de la respuesta a los riesgos es que ni el Director de Proyectos ni su equipo tienen que hacerlo todo. Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la respuesta a los riesgos, y que los lleve a cabo. El “propietario” de la respuesta a los riesgos puede ser un Interesado en lugar de un miembro del equipo.
- Riesgos secundarios: El análisis de los nuevos riesgos creados mediante la implementación de las estrategias de respuesta a los riesgos seleccionados debe ser parte de la planificación de la respuesta a los riesgos. Frecuentemente, lo que se hace para responder a un riesgo causará que otros riesgos ocurran. Por ejemplo, si una parte del trabajo del proyecto es tercerizada a un proveedor debido a que el equipo de proyecto no tiene la experiencia para completar el trabajo de manera eficiente, existirá un riesgo secundario de que el proveedor se salga del negocio. Éste no era un riesgo del proyecto antes de la tercerización.
- Disparadores de riesgos (Triggers): Son eventos que desencadenan la respuesta a la contingencia. El Director de Proyectos debe identificar las señales tempranas de alertas (manifestaciones indirectas de los eventos reales de riesgo) para cada riesgo en un proyecto, de tal modo que sepa cuándo deberá actuar.
- Contratos: El Director de Proyectos debe estar involucrado en los contratos antes que sea firmado. Antes de terminar las negociaciones del contrato, el Director de Proyectos deberá completar un análisis de riesgo e incluir los términos y condiciones del contrato requeridos para mitigar o asignar las amenazas y para mejorar las oportunidades.
- Planes alternativos: Son las acciones específicas que se tomarán si el plan de contingencia no es efectivo o no funciona. Ustedes estarán bien preparados si tienen planes sobre qué hacer si un riesgo ocurre, y qué hacer si ese plan original no funciona.
- Reservas (contingencias): Las reservas para el cronograma y para el costo son partes requeridas de la Dirección de Proyectos. No es recomendable proponer un cronograma o un Presupuesto para el proyecto sin tener dichas reservas.
Puede haber 2 tipos de reservas para tiempos y costos:
Reservas para Contingencias: Se justifican para “incógnitas conocidas”, que son elementos que se han identificado en la Gestión de los Riesgos. Estas reservas cubren los riesgos residuales en el proyecto. Las Reservas para Contingencias se calculan y se hacen parte de Línea Base del Costo.
Las Reservas de Gestión: Se justifican para “incógnitas desconocidas”, que son elementos que no se han podido identificar en la Gestión de los Riesgos. Estas reservas son estimadas (por ejemplo, 5% del costo del proyecto) y se añaden a la Línea Base del Costo para obtener el Presupuesto del proyecto.
Los proyectos pueden tener reservas de ambos tipos. El Director de Proyectos puede aprobar el uso de las Reservas para Contingencias, pero las Reservas de Gestión necesitan la aprobación de la gerencia. Las reservas no son un costo adicional al proyecto. A través del proceso de Gestión de los Riesgos, el tiempo y costo del proyecto deben ser acortados. Se debe eliminar la probabilidad o reducir el impacto de los riesgos, lo cual dará como resultado la reducción del tiempo y costo del proyecto. Las Reservas para Contingencias son para las oportunidades y amenazas previamente especificadas que permanecen después que se completa el proceso de Gestión de los Riesgos. Por lo tanto, deben tener un tiempo y Presupuesto de costo. Sin importar lo que se haga, los riesgos permanecerán en el proyecto, y debe haber un Presupuesto para ellos, así como hay un Presupuesto para las actividades de trabajo del proyecto.

Alvaro

Plan de Gestión de los Riesgos
El plan de gestión de los riesgos puede incluir:
• Metodología Esta sección del plan define de qué manera se llevará a cabo la gestión de los riesgos en un proyecto determinado. Es importante y necesario adaptar los métodos a las necesidades de cada proyecto. Probablemente los proyectos de baja prioridad requieran de un menor esfuerzo de gestión de los riesgos que los de alta prioridad.
• Roles y responsabilidades Esta sección responde a la pregunta "¿quién hará qué?" Recuerden que los interesados externos al equipo del proyecto posiblemente tengan roles y responsabilidades en la gestión de los riesgos.
• Presupuesto Esta sección incluye el costo del proceso de gestión de los riesgos. Claro que hay un costo para llevar a cabo la gestión de los riesgos, pero la gestión de los riesgos generalmente ahorra tiempo y dinero al proyecto, pues evita o reduce las amenazas y aprovecha oportunidades.
• Calendario Esta sección del plan explica cuándo realizar la gestión de los riesgos para el proyecto. La gestión de los riesgos debe comenzar tan pronto se cuente con las entradas indicadas y, debido a que los nuevos riesgos pueden irse identificando conforme el proyecto avanza y el grado de riesgo puede cambiar en el transcurso de un proyecto, debe repetirse a lo largo de la vida del proyecto.
• Categorías de riesgo:
Categorías de riesgo.
• Definiciones de probabilidad e impacto
.Las definiciones y la matriz de probabilidad e impacto (analizadas en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos) ayudan a estandarizar estas interpretaciones, así como a comparar los riesgos entre los distintos proyectos.
• Tolerancias de los interesados ¿Qué pasa si los interesados tienen baja tolerancia al riesgo para exceder los costos? Esta información se tomaría en cuenta para clasificar los impactos del costo en un nivel más alto que en el caso de un área donde la tolerancia fuera más baja. Las tolerancias no deben ir implícitas, sino que deben ser puestas al descubierto durante la iniciación del proyecto, y aclaradas y refinadas en forma continua.
• Presentación de informes En esta sección del plan se describen todos los informes relacionados con la gestión de los riesgos que habrán de ser creados y, además, se menciona qué es lo que incluyen.
• Seguimiento En la sección de seguimiento del plan se describe cómo se auditará el proceso de riesgo, y cómo se documentará la información de lo que ocurre con las actividades de la gestión de los riesgos.


Alvaro

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Más
30 Jun 2020 13:52 #134523 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Importancia

stergh escribió: Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares

SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Las salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos son las actualizaciones del Registro de Riesgos además de otros puntos.
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto: Los esfuerzos empleados en la Gestión de los Riesgos darán como resultado cambios en el Plan para la Dirección del Proyecto. Los paquetes de trabajo o actividades podrían ser añadidos, removidos o asignados a diferentes recursos. Es por ello que la planificación es un proceso iterativo.
Actualizaciones de los documentos del Proyecto: Los otros documentos que un Director de Proyectos ha creado como ayudas para gestionar el proyecto también pueden cambiar. ¿Pueden imaginar cómo la planificación de la respuesta a los riesgos puede afectar los roles y responsabilidades en un proyecto, la estrategia de gestión de Interesados, y las métricas de calidad?
Actualizaciones del Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos se actualiza añadiendo los resultados de la planificación de la respuesta a los riesgos, el cual incluye:
- Riesgos residuales: Estos son los riesgos que permanecen después de la planificación de la respuesta a los riesgos. Los riesgos residuales son aquéllos que han sido aceptados para que se puedan crear los planes de contingencia y los planes alternativos. Los riesgos residuales deben ser documentados apropiadamente y revisados a lo largo del proyecto para ver si su clasificación ha cambiado.
- Planes de contingencia: Estos planes describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si las oportunidades o amenazas ocurren.
- Propietario de la respuesta al riesgo: Un concepto clave en la planificación de la respuesta a los riesgos es que ni el Director de Proyectos ni su equipo tienen que hacerlo todo. Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la respuesta a los riesgos, y que los lleve a cabo. El “propietario” de la respuesta a los riesgos puede ser un Interesado en lugar de un miembro del equipo.
- Riesgos secundarios: El análisis de los nuevos riesgos creados mediante la implementación de las estrategias de respuesta a los riesgos seleccionados debe ser parte de la planificación de la respuesta a los riesgos. Frecuentemente, lo que se hace para responder a un riesgo causará que otros riesgos ocurran. Por ejemplo, si una parte del trabajo del proyecto es tercerizada a un proveedor debido a que el equipo de proyecto no tiene la experiencia para completar el trabajo de manera eficiente, existirá un riesgo secundario de que el proveedor se salga del negocio. Éste no era un riesgo del proyecto antes de la tercerización.
- Disparadores de riesgos (Triggers): Son eventos que desencadenan la respuesta a la contingencia. El Director de Proyectos debe identificar las señales tempranas de alertas (manifestaciones indirectas de los eventos reales de riesgo) para cada riesgo en un proyecto, de tal modo que sepa cuándo deberá actuar.
- Contratos: El Director de Proyectos debe estar involucrado en los contratos antes que sea firmado. Antes de terminar las negociaciones del contrato, el Director de Proyectos deberá completar un análisis de riesgo e incluir los términos y condiciones del contrato requeridos para mitigar o asignar las amenazas y para mejorar las oportunidades.
- Planes alternativos: Son las acciones específicas que se tomarán si el plan de contingencia no es efectivo o no funciona. Ustedes estarán bien preparados si tienen planes sobre qué hacer si un riesgo ocurre, y qué hacer si ese plan original no funciona.
- Reservas (contingencias): Las reservas para el cronograma y para el costo son partes requeridas de la Dirección de Proyectos. No es recomendable proponer un cronograma o un Presupuesto para el proyecto sin tener dichas reservas.
Puede haber 2 tipos de reservas para tiempos y costos:
Reservas para Contingencias: Se justifican para “incógnitas conocidas”, que son elementos que se han identificado en la Gestión de los Riesgos. Estas reservas cubren los riesgos residuales en el proyecto. Las Reservas para Contingencias se calculan y se hacen parte de Línea Base del Costo.
Las Reservas de Gestión: Se justifican para “incógnitas desconocidas”, que son elementos que no se han podido identificar en la Gestión de los Riesgos. Estas reservas son estimadas (por ejemplo, 5% del costo del proyecto) y se añaden a la Línea Base del Costo para obtener el Presupuesto del proyecto.
Los proyectos pueden tener reservas de ambos tipos. El Director de Proyectos puede aprobar el uso de las Reservas para Contingencias, pero las Reservas de Gestión necesitan la aprobación de la gerencia. Las reservas no son un costo adicional al proyecto. A través del proceso de Gestión de los Riesgos, el tiempo y costo del proyecto deben ser acortados. Se debe eliminar la probabilidad o reducir el impacto de los riesgos, lo cual dará como resultado la reducción del tiempo y costo del proyecto. Las Reservas para Contingencias son para las oportunidades y amenazas previamente especificadas que permanecen después que se completa el proceso de Gestión de los Riesgos. Por lo tanto, deben tener un tiempo y Presupuesto de costo. Sin importar lo que se haga, los riesgos permanecerán en el proyecto, y debe haber un Presupuesto para ellos, así como hay un Presupuesto para las actividades de trabajo del proyecto.

Alvaro

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Más
30 Jun 2020 13:50 #134522 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Importancia

stergh escribió: Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares


INTRODUCCIÓN

Los proyectos exitosos tratan de resolver los problemas potenciales antes de que éstos se presenten. En esto consiste el arte de la gestión de riesgos.

Un Gerente de Proyecto reactivo trata de resolver incidencias cuando éstas ya se materializaron. Un Gerente de Proyecto proactivo trata de resolver los problemas potenciales con anticipación. No todas las incidencias pueden ser previstas, así como algunos problemas potenciales que tienen poca probabilidad de ocurrencia, pueden de hecho ocurrir. Sin embargo, muchos problemas pueden anticiparse y deberán ser resueltos a través de una gestión proactiva de riesgos.

CONCEPTO DE RIESGO

Se entiende por riesgo las condiciones o circunstancias futuras que existen fuera del control del equipo de proyecto y que tendrán un impacto adverso en el proyecto, en caso que se llegasen a presentar.

En otras palabras, mientras que una incidencia es un problema que debe ser solventado, un riesgo es un problema potencial que no se ha presentado aun.

Es importante anotar que existe un concepto de riesgo de oportunidad o riesgo positivo. Ante estas instancias, el Gerente de Proyecto o el equipo de trabajo deben introducir el riesgo, con el fin de ganar mucho más valor posteriormente.

Por ejemplo, el equipo puede dedicar tiempo a tratar de reubicarse todos juntos debido a que piensan que la colaboración estrecha resultará en incrementos de productividad a lo largo de la vida del proyecto. Este es un caso de adopción inteligente del riesgo. Sin embargo en este paso, se asumirá que los riesgos que se está manejando son negativos y es necesario atenderlos con el fin de que los problemas potenciales subyacentes no ocurran.

SISTEMÁTICAS PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

A continuación se indica diversas sistemáticas empleadas para la gestión de los riesgos de los proyectos, las cuales se estudian tomando en cuenta el tamaño del proyecto.

Proyectos pequeños

Los proyectos pequeños habitualmente no tienen mucho riesgo. Es importante recordar que el riesgo implica problemas que pueden ocurrir en el futuro.

Dado que los proyectos pequeños normalmente tienen una duración reducida, no hay mucha oportunidad de que se presenten problemas futuros. Si el Gerente de Proyecto tiene conocimiento de riesgos asociados al proyecto, entonces pueden ser usados los procedimientos de gestión de riesgo definidos para los proyectos medianos.

Proyectos medianos

- En la definición del proyecto

Cuando se está definiendo el proyecto, es necesario desarrollar una evaluación completa de los riesgos del proyecto.

El Gerente de Proyecto puede generar un borrador inicial basado en lo que sabe y circularlo para que sea complementado / modificado / comentado.

Otra técnica es reunir a todos los grupos principales de interés y discutir acerca de los riesgos potenciales a través de una reunión facilitada, en la cual se asigna un nivel de riesgo a cada riesgo identificado. Este nivel deberá ser alto, mediano o bajo, dependiendo de la severidad del impacto y la probabilidad de que el evento de riesgo ocurra.

Para cada riesgo de alto nivel que se haya identificado, será necesario un plan para asegurar que el riesgo es mitigado y que éste problema no existe no ocurre. Este plan deberá incluir pasos para mitigar el riesgo, personal asignado, fechas de término y fechas periódicas con el fin de monitorear el progreso del proyecto.

Evaluar los riesgos de nivel medio para determinar si el impacto es suficientemente severo como para generar un plan de mitigación de riesgo también para estos riesgos. Si el impacto lo justifica, se deberá integrar un plan de riesgo para éstos también.

También se debe revisar los elementos de bajo riesgo, con el fin de decidir si estos se deben listar como suposiciones. De esta forma se reconoce que existen problemas potenciales, pero dado que el riesgo es bajo, se asumirá que la condición no ocurrirá.

Se deberán mover las acciones asociadas con los planes de riesgo al plan de trabajo del proyecto. Al hacer esto existe la seguridad de que el trabajo es en realidad completado y mantiene al plan de trabajo como el foco principal para toda la planificación y seguimiento del trabajo del proyecto.

- En la gestión del proyecto

El Gerente de Proyecto necesita dar seguimiento a los planes de riesgo, para asegurar que están siendo ejecutados de forma exitosa. Si en apariencia el riesgo no está siendo mitigado de forma satisfactoria, se deberán de agregar nuevas actividades de riesgo al plan.

En segundo lugar, el Gerente de Proyecto también necesita evaluar los riesgos de forma periódica a lo largo del proyecto con respecto a las circunstancias actuales. Eventualmente, pueden aparecer nuevos riesgos en la medida en que el proyecto va avanzando y éstos no hayan sido previstos durante la etapa de definición y sí en días o semanas posteriores. Esta evaluación continua del riesgo, deberá ser desempeñada de manera regular, por ejemplo mensualmente, y/o bien al término de los hitos mayores del proyecto.

Proyectos grandes

El proceso de gestión de los riesgos para proyectos mayores es el mismo que para los proyectos medianos, con un elemento adicional. Para cada riesgo de alto o mediano impacto para los que el Gerente de Proyecto haya generado un plan de mitigación, se deberá crear un plan de contingencia, con el fin de documentar las consecuencias en el proyecto, si el riesgo se presenta y el plan de mitigación falla.

En otras palabras, es necesario identificar que sucedería con el proyecto si el riesgo futuro se presenta como un problema materializado. Esto ayudará al Gerente de Proyecto a asegurar que el esfuerzo asociado con el plan de riesgo es proporcional a las consecuencias potenciales. Por ejemplo, si las consecuencias de que un riesgo ocurra son la suspensión del proyecto, esto deberá ser un fuerte indicador del plan de riesgo debe ser agresivo y extenso, con el fin de asegurar que el riesgo difícilmente ocurra.

PAPEL DE LAS SUPOSICIONES

Las suposiciones están muy relacionadas con el riesgo, de hecho, éstas simplemente son riesgos de bajo nivel.

Por ejemplo, un enunciado común incluido en muchas definiciones de proyectos es: “Los recursos necesarios para este proyecto estarán disponibles cuando se requieran.” ¿Qué clase de sentencia es esta? La mayoría de las personas dirán que es una suposición. Después de todo, cuando un proyecto da inicio, es muy común que todos asuman que tendrán los recursos necesarios.
Sin embargo, ¿en realidad es una suposición? Resulta difícil imaginar el inicio de un proyecto que no tiene personas ni equipo disponible y, de hecho, es una posibilidad realista que éstos no estén listos cuando se les necesite, quizás debido a que otro proyecto necesitaba finalizar primero y éste se retraso. No es muy difícil imaginar. En este caso, el mismo enunciado sería un riesgo y no una suposición.
El punto clave en esto es que el mismo enunciado puede ser una suposición o un riesgo, dependiendo de las circunstancias particulares que rodean al proyecto y el contexto en que éste se encuentre enclavado.
En toda suposición existe un cierto grado de incertidumbre. La diferencia entre una suposición y un riesgo estriba en si se cree que la probabilidad de que el evento se presente es alta o baja. Si el evento es negativo y existe una baja probabilidad de que éste ocurra, podrá establecerse como una suposición. Si el evento es positivo y existe una alta probabilidad de que éste se presente, también será una suposición. Una forma de identificar suposiciones importantes es conducir evaluaciones de riesgo y tratar de buscar todos los elementos de bajo riesgo. Muchos de estos elementos ni si quiera vale la pena que sean mencionados, pero algunos tendrán asociadas implicaciones significativas, si los eventos no suceden como se espera. Estos son los que si vale la pena documentar como suposiciones.
Si el evento no tiene incertidumbre asociada, esto es, hay un 0% o bien un 100% de que éste se presente, entonces no es ni suposición ni riesgo. Simplemente es un hecho (100%) o es ficción (0%). Las suposiciones y riesgos también están fuera del control del equipo de trabajo, es decir, si el evento puede ser controlado por el equipo de trabajo, este simplemente debe estar incluido en el plan de trabajo.
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Una vez que los riesgos hayan sido identificados, hay diversas opciones que el Gerente de Proyectos debe considerar para dar respuestas.

Dejarlo

En este enfoque, el Gerente de Proyecto toma en cuenta el impacto que la condición de riesgo tendrá en el proyecto y decide que no se necesita hacer nada para mitigar al riesgo.

Esta aproximación sólo deberá usarse para riesgos de bajo impacto o aquellos que tengan muy baja probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto es peligrosa para riesgos de mediano a alto impacto.

Vigilar el riesgo

En este caso, el Gerente de Proyecto no mitiga de forma pro-activa el evento de riesgo. Sin embargo le da seguimiento para ver si es más o menos probable su ocurrencia conforme pasa el tiempo.

Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, entonces, el equipo de trabajo deberá ocuparse de mitigarlo más tarde. Este enfoque puede funcionar con riesgos muy serios que tengan baja probabilidad de ocurrencia. En lugar de integrar un plan inmediatamente, el Gerente de Proyecto crea un plan sólo si aumenta la probabilidad de ocurrencia. La ventaja es que los recursos, normalmente escasos, son usados solo en aquellos riesgos que tienen mayor probabilidad de ocurrir. La desventaja es que el retraso en atender un riesgo puede hacer que éste no pueda ser mitigado exitosamente en el futuro.

Evitar el riesgo

Evitar el riesgo significa que la condición que está causando el problema es eliminada. Por ejemplo, si una parte del proyecto tiene un alto riesgo asociado, entonces este segmento completo del proyecto es eliminado. Los riesgos asociados con un proveedor, pueden ser eliminados si se usan los productos o servicios de otro proveedor. Esta es una forma muy efectiva de eliminar riesgos, pero obviamente puede ser usada sólo ante ciertas circunstancias.

Transferir el riesgo

En algunos casos, la responsabilidad de manejar un riesgo puede ser eliminada del proyecto al asignar el riesgo a otra entidad o a algún tercero. Por ejemplo, subcontratar una función a un tercero, puede eliminar riesgos en la instalación. El tercero puede tener experiencia particular que le permita ejecutar el trabajo sin riesgos. O aun, si el riesgo aun está presente, será responsabilidad de un tercero su resolución.

Mitigar el riesgo

En la mayoría de los casos, este es el enfoque que se toma, si un riesgo ha sido identificado y es una preocupación para el proyecto, normalmente deben tomarse acciones pro-activas para asegurar que el riesgo no ocurrirá. Otra de las metas de la mitigación es asegurar que el efecto (impacto) del riesgo es minimizado si éste ocurre. Para los propósitos de los procesos de gestión de proyectos, se supone que los planes de riesgo establecidos son para mitigar el riesgo.

El cliente no espera cero riesgos

Todo en la vida tiene cierto grado de riesgo. Caminar en la calle puede ser riesgoso. En la misma forma, los clientes no esperan que sus proyectos estén libres de riesgo tampoco.

Es necesario asegurar que se trabaja a través del proceso de evaluación de riesgos con el equipo de trabajo y el cliente. Si se tiene suerte, se puede descubrir que todos los riesgos son de bajo impacto. De cualquier forma, este ejercicio alertará al cliente y al equipo de trabajo de aquellos riesgos de mediano y alto nivel que podrían causar problemas en el futuro.

Los riesgos deben traerse a la superficie de forma anticipada. La primera vez es antes de que el proyecto inicie. A partir de entonces, la identificación de riesgos debe ocurrir a lo largo del proyecto de manera continua. No hay razón para esconderse o escabullirse de este ejercicio ya que el cliente no espera que el proyecto esté libre de riesgo.

El riesgo no es inherentemente malo

El riesgo no es necesariamente malo, dado que es una característica común en todos los proyectos. Todos los proyectos tienen un grado de incertidumbre debido a las suposiciones asociadas a éstos y al ambiente en donde son desarrollados.

Aunque los riesgos no pueden ser eliminados del todo, muchos pueden ser anticipados y resueltos de antemano. El propósito de la gestión del riesgo es identificar los factores de riesgo de un proyecto y establecer el plan de administración de riesgo para minimizar la probabilidad de que éste se materialice.

La incertidumbre de cada riesgo

Si un evento es identificado como un riesgo potencial, tiene que haber un cierto nivel de incertidumbre involucrado. En otras palabras, si un evento tiene probabilidad cero de ocurrir, entonces no tendrá sentido identificarlo como riesgo. Ni siquiera es un factor de bajo riesgo. No es para nada un riesgo. Por otra parte, si un evento es 100% seguro que un evento se presente, este no es un riesgo, ni siquiera es de alto riesgo, es un hecho. Algunas veces estos eventos 100% seguros son llamados restricciones. Una restricción es un hecho que impacta en el proyecto y que requiere cierta planificación alrededor de éste.
Por ejemplo, es probable que no se pueda contar con un recurso para el proyecto sino hasta después de 30 días de que éste se requiere. Esto es una restricción). Sin complicar el tema con fracciones, un riesgo tiene entre 1% y 99% de probabilidad de ocurrir. Si un riesgo tiene 0% de probabilidad de ocurrencia, éste debe ser ignorado. Si por el contrario tiene 100% de probabilidad de ocurrir, entonces es un hecho (y quizás una restricción). Al practicar administración de riesgos, se debe estar seguro de que la concentración es en los riesgos y no en hechos o en eventos carentes de riesgo.
Distinguir entre riesgos, causas y efectos

Hay una causa para cada riesgo y un efecto si el riesgo ocurre. Cuando los riesgos del proyecto son identificados, es necesario asegurar que el riesgo en sí mismo es anotado y no la causa o el efecto del riesgo. La causa es la situación que existe y que establece un riesgo potencial. En general, la causa es un hecho o una certidumbre para el proyecto. Por otra parte, el efecto es el resultado probable si el riesgo se presenta. Por ejemplo: Una solución necesita ser implementada en todas las localidades del mundo de una organización, incluidas las que están en países en vías de desarrollo. Si las líneas de comunicación no son actualizadas oportunamente donde sea necesario, la solución no será viable en esas localidades.

FACTORES DE RIESGO

Algunas veces no es fácil observar un proyecto y saber si existen riesgos o no. Sin embargo, hay algunas características de proyectos que los hace inherentemente más riesgosos que otros.

Por ejemplo, un proyecto con 20 miembros en su equipo, es más riesgoso que uno con 5. Hay un aumento del riesgo derivado de un aumento en la comunicación, un aumento en la colaboración, un aumento en la información que tiene que ser compartida y un aumento de la Administración del Recurso Humano asociado al proyecto.

PRESUPUESTAR LA GESTIÓN DEL RIESGO

Para proyectos de medianos a grandes, puede tener sentido incluir tiempo y presupuesto para manejar los riesgos no conocidos, como parte del proceso de estimación. Esto tiene especial sentido para proyectos que tienen un buen número de eventos de riesgo.

Si se hace un buen trabajo al evaluar los riesgos de forma periódica, se pueden detectar más riesgos por mitigar que no hayan sido incluidos en el presupuesto original. Hay alguna evidencia en la industria de que se puede añadir un 5% de contingencia al proyecto para manejar los riesgos que son desconocidos cuando el proyecto inicia. El tiempo para mitigar y manejar los riesgos conocidos debe estar incluido en las estimaciones originales.

Identificación de riesgos como esfuerzo de equipo

Sí los miembros del equipo están familiarizados con las circunstancias del proyecto, pueden tomar un rol activo en la identificación y evaluación de los riesgos del proyecto.

La participación conjunta puede ayudar a identificar riesgos adicionales, a disponer acciones efectivas para manejarlos y crear consenso y compromiso para la ejecución.

Balancear el peso del costo del plan de riesgo contra el nivel de riesgo del proyecto

Todos los proyectos tienen algún riesgo asociado y, los planes de riesgo vienen a algún costo. Se debe asegurar que el esfuerzo y costos asociados con el manejo del riesgo no excedan el costo que éste causara al proyecto si se presenta.

Para riesgos de alto nivel, este no será el caso. Sin embargo, si se están manejando riesgos de nivel medio a bajo, se deberá asegurar que los costos y beneficios tienen sentido para el proyecto.

Algunas excusas en caso de que los riesgos no se gestionen adecuadamente

El Gerente de Proyecto puede encontrar difícil el dedicar tiempo para evaluar y manejar los riesgos, dado que hay muchas cosas más importantes con que lidiar. Puede también ser difícil motivar a los clientes y al equipo de trabajo a lidiar con los riesgos.

Sin embargo, una de las responsabilidades del Gerente de Proyecto es mantener cierta concentración en la gestión del riesgo, dado que es mucho más efectivo eliminar estos problemas potenciales de antemano, en lugar de tener que resolver las cuestiones cuando éstas ya se presentaron.

De hecho, si no se está preparado para el manejo adecuado de riesgos de manera efectiva, se deberá estar preparado para actuar de las siguientes formas:
- Agregar un colchón injustificado a sus estimaciones para cubrir el costo y esfuerzo asociado a los riesgos no gestionados.
- Preparar de antemano a quien culpar si las cosas no van bien.
- Estar listo para pedir perdón aclarando que al estar enfocado en entregar resultados no hubo tiempo de prever eventos futuros.
- Explicar que el Gerente de Proyecto no es un adivino y que el futuro no puede ser visto de antemano.
- Actuar casual diciendo “el riesgo sucede” – No hay nada que se pueda hacer ante eso.
- Eliminar elementos del proyecto o de la infraestructura del equipo de trabajo usados para resolver problemas cuando éstos se presentan. Esto incluye eliminar pasos de gestión de calidad, pruebas, capacitación, comunicación, etc...


Alvaro

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Más
30 Jun 2020 13:49 #134521 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Importancia

moderador escribió:

stergh escribió: Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares

Ambas cosas son importantes estimada stergh: su identificación y su comunicación!!!
Así se involucran en su gestion!!!
Alvaro

Unas líneas
IDENTIFICAR RIESGOS (Proceso 11.2)
Los riesgos del proyecto se identifican en este proceso. Cualquier riesgo que se haya omitido podría ser más complicado de tratar más adelante en el proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los Interesados (Stakeholders), e inclusive podría implicar revisiones bibliográficas, investigación y entrevistas con terceros. Generalmente, el equipo central comienza el proceso, y luego los otros miembros llegan a involucrarse, haciendo del proceso Identificar Riesgos un proceso iterativo.
Cuando encuentren una pregunta sobre quién debe estar involucrado en la identificación de riesgos, la mejor respuesta es: Todos. Cada persona tiene una perspectiva diferente del proyecto, pudiendo aportar ideas para identificar las oportunidades y amenazas.
Un Director de Proyectos (Project Manager) inteligente busca riesgos tan pronto como un proyecto se discute por primera vez. De hecho, la Guía del PMBOK® lista los riesgos de alto nivel como una salida del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) en la Gestión de la Integración. Sin embargo, el principal esfuerzo de identificación de riesgos ocurre durante la planificación, ya que la Línea Base del Alcance (el Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el diccionario de la EDT) son una entrada importante para la identificación de riesgos.
Debido a que la identificación de riesgos ocurre principalmente durante los grupos de procesos de iniciación y de planificación, el examen ha sustentado a menudo que la parte principal de la identificación de riesgos ocurre en el inicio del proyecto. Sin embargo, también se pueden identificar ciertos riesgos posteriormente en el proyecto. Por ello, los riesgos deben ser reevaluados continuamente. El examen probará específicamente si ustedes realizan la identificación de riesgos cuando lleva a cabo las actividades de Control Integrado de Cambios, cuando trabajan con recursos, y cuando se enfrentan a dificultades en los proyectos.
El examen trata a los riesgos a un nivel sofisticado y evalúa vuestro conocimiento sobre cómo las actividades diarias serían diferentes si se realiza una buena Gestión de los Riesgos versus no practicar apropiadamente la Gestión de los Riesgos en vuestro proyecto.
Las siguientes son algunas herramientas y técnicas para la identificación de riesgos:

REVISIONES DE DOCUMENTOS
Lo que es parte y lo que no es parte de la documentación del proyecto (incluyendo el Acta de Constitución del Proyecto, contratos, y documentos de planificación) puede ayudar a identificar riesgos. Las personas que están involucradas en la identificación de riesgos pueden revisar estos documentos, así como las Lecciones Aprendidas, artículos y otros documentos, para ayudar a descubrir riesgos.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Otra manera de identificar riesgos es utilizar alguna de las siguientes técnicas. Muchas de estas técnicas también se utilizan para recopilar requisitos para el proyecto.
- Tormenta de ideas (Brainstorming): Se realiza usualmente en una reunión donde una idea ayuda a generar otra.
- Técnica Delphi: Es una técnica usada para construir consenso de expertos que participan de forma anónima. Se envía una solicitud de información a los expertos, luego se compilan sus respuestas, y los resultados se envían nuevamente a los expertos para revisiones posteriores hasta que se alcance el consenso. Esta técnica también se puede utilizar para estimar el tiempo y costo.
- Entrevista: En el examen también se le conoce como entrevistas a expertos, y consiste en que el equipo o el Director de Proyectos entrevista a los Participantes del proyecto, Interesados o Expertos para identificar los riesgos en el proyecto o en un elemento específico de trabajo.
- Análisis de causa raíz: Se podrían identificar más riesgos si se reorganizan los riesgos identificados por sus causas raíces.
- ANÁLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Este análisis identifica las fortalezas y debilidades del proyecto, y a través de esto identifica riesgos del proyecto (oportunidades y amenazas).
- ANÁLISIS MEDIANTE LISTAS DE VERIFICACIÓN (CHECKLIST)
Listas de Verificación pueden utilizarse para ayudar a identificar riesgos específicos dentro de cada categoría.
- ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Analizando qué supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son (o siguen siendo) válidos, podría conllevar a identificar más riesgos.
TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN
Algunas de las herramientas pueden ser los Diagramas de Causa y Efecto y los Diagramas de Flujo. Cuando se utilizan como parte de la identificación de los riesgos, pueden ayudar a identificar riesgos adicionales para el proyecto.
-JUICIO EXPERTO

Alvaro

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Más
30 Jun 2020 13:47 #134520 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Importancia

stergh escribió: Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares

Ambas cosas son importantes estimada stergh: su identificación y su comunicación!!!
Así se involucran en su gestion!!!
Alvaro

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Más
30 Jun 2020 01:42 #134499 por stergh
Importancia Publicado por stergh
Indispensable y clave para el exito del proyecto sin duda la identificacion d los riesgos es parte importante.
este proceso cuando documentamos los riesgos a mi criterio debe tener una redaccion simple y entendible para que todos los involucrados puedan tener una idea clara a pesar de que este tenga un encargado para su resolucion considero que el entendimiento del riesgo le sirve a los demas miembros del equipo que quizas no estan como "encargado del riesgo" para ganar expertice y conocimiento para otros proyectos similares

Por favor, Identificarse o Crear cuenta para unirse a la conversación.

Tiempo de carga de la página: 0.142 segundos