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HISTÓRICOS Y ANÁLOGOS

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01 Jul 2020 06:18 #134594 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema HISTÓRICOS Y ANÁLOGOS

ninofercho escribió: En los históricos y análogos en importante que se tenga en cuenta diferentes puntos de vista para mejorar y reducir la incertidumbre y los riesgos; con esto nuestro proyecto será más dinámico y más ágil a hora de realizarlo.

Hemos movido el post
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Alvaro

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01 Jul 2020 06:13 #134593 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema HISTÓRICOS Y ANÁLOGOS

moderador escribió:

moderador escribió:

ninofercho escribió: En los históricos y análogos en importante que se tenga en cuenta diferentes puntos de vista para mejorar y reducir la incertidumbre y los riesgos; con esto nuestro proyecto será más dinámico y más ágil a hora de realizarlo.

Sin duda que a la hora d edecidir los pronósticos/estimaciones son clave para reducir la incertidumbre.
Recomendable es utilizar técnicas combinadas que permitan dar un "double CHeck" al proyecto!!!
Alvaro

Tanto la Gestión del Tiempo del Proyecto (a través de los procesos 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades y 6.5 Estimar la Duración de las Actividades) como la Gestión de los Costos del proyecto (a través del proceso Estimar los Costos ) requieren el uso de técnicas para las estimaciones.

Algunos puntos para recordar en su aplicación.

•La información de base serán los planes de gestión involucrados.
• La estimación debe basarse en la EDT y el diccionario para garantizar su precisión.
• Los estimados de tiempo (tanto duración como recursos) y costo están fuertemente vinculados, ya que son intercambiables los recursos y el tiempo por lo que pueden afectarse los costos.
• Los riesgos identificados deben considerarse cuando se estiman el tiempo y el costo del trabajo del proyecto. Tiempo – recursos - riesgos forman un triángulo de lados dependiente.
• Siempre que esto sea posible, la estimación la debe llevar a cabo únicamente la persona que hace el trabajo para así mejorar la precisión. Eso permite el involucramiento y que no sea para el ejecutante un tiempo impuesto.
• La información histórica de proyectos anteriores (parte de los activos de los procesos de la organización) es clave para mejorar los estimados. Debe asegurarse que se repiten las condiciones, por lo que es esencial registrarlas (equipos usados, condiciones, desviaciones)
• Las líneas base del cronograma, del costo y del alcance deben mantenerse y no cambiarse excepto en el caso de cambios aprobados al proyecto ( es decir que hayan pasado por el proceso de control de cambios y se haya informado de los cambios a los involucrados).
• Las actividades del cronograma del proyecto deben gestionarse en concordancia con la línea de base del cronograma del proyecto y sin corrupción del alcance.
• Los costos del proyecto deben gestionarse de acuerdo con la línea de base de costos para el proyecto sin corrupción del alcance y gestionando los riesgos.
• Los cambios se aprueban en el control integrado de cambios y se comunican.
• Los estimados son más precisos si se estiman componentes de trabajo de menor tamaño aunque de más trabajo luego el integrarlos (estimación ascendente e integradora)
• Deben solicitarse cambios cuando ocurran desviaciones y problemas relacionados con el cronograma, costo, alcance, calidad o recursos que no puedan resolverse mediante el uso de las reservas de tiempo y costo.
• Un director de proyectos no debería simplemente aceptar las restricciones que establece la alta gerencia o el sponsor, sino que en lugar de ello debe analizar las necesidades del proyecto, establecer, cuando sea posible, sus propios estimados en base a las aportaciones de los miembros del equipo que realizan el trabajo y conciliar las diferencias que puedan existir con el propósito de producir objetivos realistas. Necesariamente debe definir el impacto generado para informar.
• El director de proyectos podrá recalcular periódicamente la estimación hasta la conclusión (ETC) del proyecto con el propósito de asegurarse de que haya tiempo, fondos, recursos, adecuados disponibles para el proyecto. Esta estimación tendrá en cuenta el desempeño pasado y el pronóstico, si se mantienen por ejemplo los índices (SPI CPI) o hay que nuevamente reestimarlos.
• Los planes deben revisarse durante la conclusión del trabajo conforme vaya siendo necesario, y reflejar los cambios aprobados. Recordar que todo cambio aprobado debe incluirse en el Plan del Proyecto y sus subsidiarios.
• Hay un proceso para crear el estimado más preciso posible.
• Usar “colchones” no es una práctica de dirección de proyectos aceptable. Salvo que usemos cadena crítica (TOC) pero allí necesariamente pasamos a estimar tiempos mínimos.
• El director de proyectos debe cumplir con cualquier estimado acordado previamente. Respetar acuerdos y contratos esa es la “ley primera”.
• Los estimados deben revisarse cuando sean recibidos para ver si son razonables y para verificar si hay incluidos colchones y los riesgos asociados tolerables.
• Los estimados deben mantenerse realistas a lo largo de la vida del proyecto a través de la reestimación y la revisión periódica de los mismos.
• Los estimados pueden reducirse si se reducen o eliminan riesgos.
• Un director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de presentar estimados que sean tan precisos como viables y de mantener la integridad de dichos estimados a lo largo de la vida del proyecto.


Alvaro

APUNTES DEL FORO NOTAS SOBRE LAS ESTIMACIONES
Los dos procesos de gestión del tiempo (Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades) involucran la estimación. Los siguientes puntos son muy importantes para comprender sobre la estimación en el examen. (Esta lista es directamente aplicable a Gestión de los Costos, ya que también se relaciona a la estimación de costos)

- La estimación debe estar basada en un EDT para mejorar la precisión.
- La estimación debe ser hecha por la persona que está haciendo el trabajo, siempre que sea posible, para mejorar la exactitud.
- La información histórica de proyectos anteriores (parte de los activos de los procesos de la organización) es una clave para mejorar las estimaciones.
- Se debe mantener una Línea Base del Cronograma (y líneas bases de alcance, y costo) y no se debe cambiar, a no ser de que haya cambios aprobados en el proyecto.
- El cronograma del proyecto debe ser gestionado según su línea base.
- Los cambios son aprobados en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios.
- Las estimaciones son más precisas si se estiman componentes de trabajo de menor tamaño.
- Se debe solicitar cambios cuando ocurra problemas de cronograma (y problemas de costo, alcance, calidad y recursos).
- Un Director del Proyecto no sólo debe aceptar las restricciones de la gerencia, sino además debe analizar las necesidades del proyecto, elaborar sus propias estimaciones y reconciliar las diferencias para producir objetivos realistas.
- Un Director del Proyecto puede calcular continuamente la ETC (estimación para completar el proyecto) con el fin de asegurarse que haya suficiente tiempo (y presupuesto) disponible para el proyecto.
- Los planes deben ser revisados durante la finalización del trabajo y de ser necesario, se deben revisar también los cambios realizados.
- Hay un proceso para crear la estimación lo más exacta posible.
- La reserva de tiempo o “colchón” no es una práctica aceptable en la dirección del proyecto.
- El Director del Proyecto debe cumplir con cualquier estimación acordada.
- Se debe revisar las estimaciones cuando se reciben para ver si éstas son razonables y para verificar los riesgos y “colchones”.
- Las estimaciones deben ser realistas a través de la vida del proyecto, siendo revisadas y reestimadas periódicamente.
- Se pueden reducir las estimaciones mediante la reducción o eliminación de riesgos.
- El Director del Proyecto tiene la responsabilidad profesional de proporcionar estimaciones que sean tan exactas como factibles, y mantener la integridad de estas estimaciones a través de toda la vida del proyecto.


ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Una vez que se completan los anteriores procesos de gestión del tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempo que puede tomar cada actividad. Para tener una buena estimación, el estimador (de ser posible, la persona que va hacer el trabajo) necesitará saber los requerimientos de los recursos, calendarios de los recursos, activos de los procesos de la organización (información histórica y lecciones aprendidas sobre duraciones de las actividades, calendarios de proyectos anteriores, y la metodología de programación definida), y factores ambientales de la empresa (cultura de la empresa y los sistemas existentes con los cuales el proyecto tendrá que tratar o hacer uso, como por ejemplo: un software de estimación y métricas de productividad). Las estimaciones de tiempos y de cualquier otra información recopilada durante la estimación también se pueden utilizar para crear el Registro de Riesgos durante los procesos de gestión de riesgos.
Usar reservas de tiempo es un signo de ser poco profesional en la dirección de proyectos.
Entonces, ¿qué está mal con “los colchones”? Un “colchón” es un tiempo o costo extra agregado a una estimación, ya que el estimador no tiene suficiente información. ¿No se le debería proporcionar al Director del Proyecto esa información? En situaciones donde el estimador tiene muchas incógnitas, la necesidad de un “colchón” debería ser abordado en el proceso de gestión de los riesgos, y las incertidumbres deberían convertirse en oportunidades y amenazas identificables (riesgos). Las incertidumbres no deben permanecer ocultas; por el contrario, deben ser identificadas y gestionadas abiertamente con el Director del Proyecto.
Piense qué pasaría si todo o muchas de sus estimaciones usan reservas de tiempo: usted tendría un cronograma en la que nadie cree. Si ese es el caso, ¿por qué siquiera se molesta en crear un cronograma? En el trabajo cotidiano, necesitamos un cronograma para gestionar el proyecto, y este cronograma debe ser tan creíble como realista, y debemos adherirnos a ello. Para ser un Director del Proyecto exitoso, debe asegurarse que se cumpla el costo o la fecha de finalización del proyecto acordada. Es importante saber que el “colchón” es un signo de una pobre dirección del proyecto, y esto puede dañar su reputación.
En una apropiada dirección de proyectos, los estimadores que tengan un EDT (que incluso podrían haber ayudado a crearlo), una descripción de cada paquete de trabajo (Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo), una Lista de Actividades del paquete de trabajo, entre otras informaciones, no deberían necesitar utilizar reservas de tiempo en sus estimaciones.

¿CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?
Se puede estimar las actividades utilizando las siguientes técnicas:

A. Estimaciones puntuales (o de punto único)
Con este tipo de método se puede hacer una sola estimación por actividad. Por ejemplo: la persona que está haciendo la estimación menciona que cierta actividad tomará 5 semanas. La estimación del tiempo se puede hacer en base a juicio de expertos, revisando información histórica o incluso sólo suponiendo.
La estimación puntual por actividad tiene los siguientes efectos negativos en los proyectos:
- Puede obligar a las personas a exagerar sus estimaciones incluyendo reservas de tiempo.
- Oculta información importante sobre los riesgos e incertidumbres del Director del Proyecto, la cual es necesaria para una mejor planificación y control del proyecto.
- Crea cronogramas en los que nadie cree, de esta manera se pierde el compromiso con el proyecto.  Cuando una persona estima que una actividad tomará 20 días, pero la actividad se completa en 15 días, esto puede provocar que la persona que proporcionó la estimación parezca mentiroso y poco confiable.
- Tiene a los estimadores trabajando en contra del Director del Proyecto para protegerse a sí mismos, en lugar de trabajar con el Director del Proyecto para ayudar a todos los involucrados en el proyecto.
Si la persona que hace el trabajo es la que estima, ¿Qué es lo que hace el Director del Proyecto? En este caso, el rol que desempeña el Director del Proyecto es:
- Proporcionar al equipo la suficiente información para estimar de manera apropiada cada actividad.
- Hacer saber a los que están haciendo la estimación cuán refinadas deben ser dichas estimaciones.
- Completar una verificación de las estimaciones.
- Prevenir colchones o reservas de tiempo.
- Formular reservas.
- Asegurarse que los supuestos identificados durante las estimaciones sean registrados para revisiones posteriores.

Este tipo de estimaciones sólo debe ser usado en proyectos que no requieren un cronograma detallado. Si se usa este tipo de estimaciones, es crítico que el Director del Proyecto proporcione al estimador la mayor cantidad de información posible, incluyendo la EDT, Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo y la Lista de Actividades, caso contrario es probable que la estimación no sea realista.

B. Estimación por Analogía (Estimación Descendente - top down)
Se puede realizar la Estimación por Analogía para un proyecto (por ejemplo: los últimos 5 proyectos similares al actual tuvieron una duración de 5 meses cada uno; por lo tanto, éste último proyecto también terminará en 5 meses) o para una actividad (por ejemplo: cierta actividad tomó 3 días en ser completada en 2 ocasiones. Debido a que no se tiene ninguna otra información en la cual basarse, se puede usar los 3 días como el tiempo estimado para esta actividad, y revisar la estimación cuando se disponga de mayores detalles). La Estimación por Analogía utiliza el Juicio de Expertos e información histórica para predecir el futuro. Anteriormente, el examen parecía tomar el significado de Estimación Análoga para referirse sólo a la estimación global del proyecto dada por la Gerencia o el Patrocinador al Director del Proyecto.

C. Estimación Paramétrica
La Estimación Paramétrica calcula los tiempos proyectados para una actividad en base a registros históricos de proyectos anteriores y de otras informaciones. El resultado es una actividad estimada en base a medidas como el tiempo por línea de código, tiempo por metro lineal, o tiempo por instalación. Hay 2 formas de crear Estimaciones Paramétricas: -
- Análisis de regresión (Diagrama de Dispersión): Este diagrama analiza 2 variables para ver si están relacionadas, y crea una fórmula matemática para usarlas en futuras estimaciones paramétricas.
- Curva de Aprendizaje: Describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Por ejemplo: la décima aula pintada tomará menos tiempo que la primera aula, debido a la mejora de la eficiencia.

D. Heurística
La heurística significa una regla empírica. Un ejemplo de heurística es la regla del 80/20 que dice que el 80% de los problemas de calidad son causados por un 20% de las causas potenciales de los problemas. Un cronograma heurístico podría ser: “El trabajo de diseño siempre es 15% de la duración total del proyecto.” Los resultados de las estimaciones paramétricas pueden convertirse en heurísticas.

E. Estimación por Tres Valores (análisis PERT)
Estadísticamente, hay muy poca probabilidad de completar un proyecto en la fecha planificada. Los esfuerzos de un Director del Proyecto incluye medir las desviaciones del plan, y en la ejecución del proyecto alinear el proyecto contra el plan.
Recuerde que las cosas no siempre van de acuerdo a lo planeado. Analizar qué podría ir bien y qué podría marchar mal puede ayudar a los estimadores a determinar un rango esperado por cada actividad, y usar tres estimaciones de tiempo (o costo) puede proporcionar una mejor perspectiva de la estimación global del proyecto. Con esta técnica, los estimadores dan una estimación optimista (O), pesimista (P), y más probable (MP) por cada actividad. Éste último proporciona una estimación de duración prevista en base al riesgo, y se podría calcularse sobre la base de un promedio o promedio ponderado (usando la técnica PERT) de las 3 estimaciones. Ver las siguientes fórmulas. Note que las fórmulas anteriores se refieren a las actividades, en vez de a todo el proyecto, y que el examen se centra en usar PERT para encontrar los rangos para estimar actividades. Sin embargo, saber los rangos de las estimaciones de duración de una actividad individual no es suficiente para gestionar exitosamente un proyecto; se debe entender cómo estos rangos afectan a la estimación de duración de todo el proyecto, con el fin de dirigir eficientemente las variaciones en su proyecto.
Encontrar el rango de la estimación de duración de todo el proyecto no es tan simple como encontrar el rango de estimación de una actividad individual. Empiece por encontrar la duración prevista del proyecto; esto es la suma de las estimaciones PERT (EADs, o Duraciones Previstas de las Actividades) por cada actividad en la ruta crítica. Luego, encuentre la desviación estándar del proyecto. No se puede agregar simplemente las desviaciones estándares para cada actividad en la ruta crítica. En lugar de ello, se debe calcular las variaciones por cada actividad de la ruta crítica, agregar esas variaciones, y luego tomar la raíz cuadrada de la suma de las variaciones de las actividades. Entonces el rango de estimación de duración del proyecto es la duración prevista del proyecto (la suma de los EADs) más o menos la desviación estándar del proyecto (la raíz cuadrada de la suma de las variaciones de las actividades).
No se preocupe si parece confuso, ya que el siguiente ejercicio le ayudará aclarar estos conceptos. Para el examen, necesita realizar cálculos simples usando las fórmulas, comprender que las estimaciones de tiempo (o costo) deben estar en un rango, y saber el concepto de las estimaciones por 3 valores de tiempo (o costo) por actividad. El siguiente ejercicio le ayudará a estar más preparado. Entonces, ¿Por qué los Directores del Proyecto deben comprender el análisis PERT, estimaciones de rangos, y desviaciones estándar? El principal propósito es para usar estos conceptos para un mejor control de los proyectos. Estas herramientas le ayudan a conocer las variaciones en su proyecto y determinar las acciones apropiadas que se deben tomar. Vea el siguiente ejemplo.
También puede usar los rangos de estimación y la desviación estándar para evaluar riesgos. Cuanto más lejos de la media estén las estimaciones, más podría afectar o no a la actividad. Por lo tanto, ustedes pueden comparar los riesgos de las actividades, observando los rangos de las actividades, la desviación estándar y la variación.


ALvaro

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01 Jul 2020 06:12 #134592 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema HISTÓRICOS Y ANÁLOGOS

moderador escribió:

ninofercho escribió: En los históricos y análogos en importante que se tenga en cuenta diferentes puntos de vista para mejorar y reducir la incertidumbre y los riesgos; con esto nuestro proyecto será más dinámico y más ágil a hora de realizarlo.

Sin duda que a la hora d edecidir los pronósticos/estimaciones son clave para reducir la incertidumbre.
Recomendable es utilizar técnicas combinadas que permitan dar un "double CHeck" al proyecto!!!
Alvaro

Tanto la Gestión del Tiempo del Proyecto (a través de los procesos 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades y 6.5 Estimar la Duración de las Actividades) como la Gestión de los Costos del proyecto (a través del proceso Estimar los Costos ) requieren el uso de técnicas para las estimaciones.

Algunos puntos para recordar en su aplicación.

•La información de base serán los planes de gestión involucrados.
• La estimación debe basarse en la EDT y el diccionario para garantizar su precisión.
• Los estimados de tiempo (tanto duración como recursos) y costo están fuertemente vinculados, ya que son intercambiables los recursos y el tiempo por lo que pueden afectarse los costos.
• Los riesgos identificados deben considerarse cuando se estiman el tiempo y el costo del trabajo del proyecto. Tiempo – recursos - riesgos forman un triángulo de lados dependiente.
• Siempre que esto sea posible, la estimación la debe llevar a cabo únicamente la persona que hace el trabajo para así mejorar la precisión. Eso permite el involucramiento y que no sea para el ejecutante un tiempo impuesto.
• La información histórica de proyectos anteriores (parte de los activos de los procesos de la organización) es clave para mejorar los estimados. Debe asegurarse que se repiten las condiciones, por lo que es esencial registrarlas (equipos usados, condiciones, desviaciones)
• Las líneas base del cronograma, del costo y del alcance deben mantenerse y no cambiarse excepto en el caso de cambios aprobados al proyecto ( es decir que hayan pasado por el proceso de control de cambios y se haya informado de los cambios a los involucrados).
• Las actividades del cronograma del proyecto deben gestionarse en concordancia con la línea de base del cronograma del proyecto y sin corrupción del alcance.
• Los costos del proyecto deben gestionarse de acuerdo con la línea de base de costos para el proyecto sin corrupción del alcance y gestionando los riesgos.
• Los cambios se aprueban en el control integrado de cambios y se comunican.
• Los estimados son más precisos si se estiman componentes de trabajo de menor tamaño aunque de más trabajo luego el integrarlos (estimación ascendente e integradora)
• Deben solicitarse cambios cuando ocurran desviaciones y problemas relacionados con el cronograma, costo, alcance, calidad o recursos que no puedan resolverse mediante el uso de las reservas de tiempo y costo.
• Un director de proyectos no debería simplemente aceptar las restricciones que establece la alta gerencia o el sponsor, sino que en lugar de ello debe analizar las necesidades del proyecto, establecer, cuando sea posible, sus propios estimados en base a las aportaciones de los miembros del equipo que realizan el trabajo y conciliar las diferencias que puedan existir con el propósito de producir objetivos realistas. Necesariamente debe definir el impacto generado para informar.
• El director de proyectos podrá recalcular periódicamente la estimación hasta la conclusión (ETC) del proyecto con el propósito de asegurarse de que haya tiempo, fondos, recursos, adecuados disponibles para el proyecto. Esta estimación tendrá en cuenta el desempeño pasado y el pronóstico, si se mantienen por ejemplo los índices (SPI CPI) o hay que nuevamente reestimarlos.
• Los planes deben revisarse durante la conclusión del trabajo conforme vaya siendo necesario, y reflejar los cambios aprobados. Recordar que todo cambio aprobado debe incluirse en el Plan del Proyecto y sus subsidiarios.
• Hay un proceso para crear el estimado más preciso posible.
• Usar “colchones” no es una práctica de dirección de proyectos aceptable. Salvo que usemos cadena crítica (TOC) pero allí necesariamente pasamos a estimar tiempos mínimos.
• El director de proyectos debe cumplir con cualquier estimado acordado previamente. Respetar acuerdos y contratos esa es la “ley primera”.
• Los estimados deben revisarse cuando sean recibidos para ver si son razonables y para verificar si hay incluidos colchones y los riesgos asociados tolerables.
• Los estimados deben mantenerse realistas a lo largo de la vida del proyecto a través de la reestimación y la revisión periódica de los mismos.
• Los estimados pueden reducirse si se reducen o eliminan riesgos.
• Un director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de presentar estimados que sean tan precisos como viables y de mantener la integridad de dichos estimados a lo largo de la vida del proyecto.


Alvaro

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01 Jul 2020 06:11 #134591 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema HISTÓRICOS Y ANÁLOGOS

ninofercho escribió: En los históricos y análogos en importante que se tenga en cuenta diferentes puntos de vista para mejorar y reducir la incertidumbre y los riesgos; con esto nuestro proyecto será más dinámico y más ágil a hora de realizarlo.

Sin duda que a la hora d edecidir los pronósticos/estimaciones son clave para reducir la incertidumbre.
Recomendable es utilizar técnicas combinadas que permitan dar un "double CHeck" al proyecto!!!
Alvaro

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30 Jun 2020 17:58 #134550 por ninofercho
En los históricos y análogos en importante que se tenga en cuenta diferentes puntos de vista para mejorar y reducir la incertidumbre y los riesgos; con esto nuestro proyecto será más dinámico y más ágil a hora de realizarlo.

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